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论述绩效指标类型

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绩效考核分哪几种?里面有哪几种考核的形式?

维度不同,分的种类不同的哦

论述绩效考核过程中有哪些常见的误差,应该注意什么问题

绩效考核过程中存在的问题及其对策
绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴,是在管理工
作中大量使用的手段,它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息,考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。但是很多企业在绩效考核中存在这样和那样的问题。
一、绩效考核操作中的误区
绩效考核本身不是目的,而是为获得更高的业绩水平而使用的手段。考核者往往背离绩效考核的目的,只是为了考核而考核,绩效考核只是用来评价员工的工作状况,人为地拉开距离,抓住那些绩效低下的员工,甚至把他们淘汰掉。而被考核者对考核标准的不认同,有抵触情绪,从而影响员工的工作绩效。他们往往觉得自己是被监视、被责备的对象,不被尊重,没有安全感。所以往往会出现消极抵触、防御心理的局面。绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类,一类与考核标准有关,另一类与主考人有关。 1.与考核标准有关的问题。
首先,考核标准不严谨。考核标准应该根据员工工作的职务标准和职能标准设定。考核项目设臵不严谨、考核标准说明含糊不清,加大了考核的随意性。考核标准大而笼统,没有具体的评价标准;考核标准中有过多难以衡量的因素,难以使员工信服;考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性,人为操纵可能性强,考核结果争议性大,很难令员工信服,结果使考核流于形式。 其次,考核的内容不够完整,尤其是不能涵盖全部的工作内容,或以偏概全,如关键绩效指标有缺失等,因此,无法正确评价人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律,不同类型部门考核内容差别不大,针对性不强,这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面,一方面是员工的德、能、勤、绩,另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外,德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标,过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性,在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来,才能克服其主观随意性。 2.与主考人有关的问题。
由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向,使绩效考核出现偏差。
(1)晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时,由于一些特别的或突出的特征,而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化,以偏概全,通常表现为一好百好,或一无是处,要么全面肯定,要么全面否定,因而影响考核结果。例如,某经理看到某员工经常加班、忙忙碌碌,对他的工作态度很有好感,在年终考核时对他的评价就较高,从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。
(2)宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高;严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准,考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断,在评价标准上主观性很强。
(3)平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势,是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次,并往往是中等水平或良好水平,这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何,统统给中间或平均水平的评价。原因之一是对绩效考核评价工作缺乏自信,缺乏进行绩效考核的相关事实和依据;原因之二为有些主考人信奉中庸之道,不愿做反面考核,认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响,挫伤工作信心和士气。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的,无法对员工形成正面、有效的引导机制。
(4)近因和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况,对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆,以“近”代“全”,只是对最后一阶段的考核。首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断的问题。这与人的思维习惯有关,考核结果并不能反映整个考核期间内员工绩效表现,在一定程度上影响考核的得分。
(5)成见效应。成见效应也称定型作用,是指考核者由于经验、
教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响,通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非,是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点,甚至是一种本能。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准,依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时,很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题,因此,考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。针对这种现象,需要对考核者进行培训与心理辅导,使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念,从而加以纠正。另外,采用基于事实(如工作记录)的客观考核方法,由多人组成考核小组进行考核,有助于减少个人好恶所导致的考核误差。 二、减少考核偏差的对策
如何让绩效考核真正发挥作用,成为企业发展的现代化管理工具已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩效的真实考核,并保持对员工的有效激励和反馈,企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神,推动其能力发展与潜能开发,形成一支高效率的工作团队。为了减少绩效评价中的偏差,提高绩效考核过程和结果的正确性,需要采取以下措施:
1、制定客观、明确的考核标准
考核内容是绩效考核的基础,应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究、制定。在绩效考核中,要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确,即含义清楚、不能随意解释,考核者对同一类被考核者使用的考核方法一致。绩效考核的客观性首先是指考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。同时,考评的指标应尽量简洁,过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加,并且难以区分各考核指标之间的权重对比;其次是确定考核的内容指标时,要考虑企业的实际特点,建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系;第三,在考核工作中,每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据,如列举员工的具体事例来说明和解释评分的理由。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。
2、选择科学合理的考核方法
选择考核方法的原则是,根据考核的内容和对象选择不同的考核方法,该方法在该次考核中具有较高的信度和效度,能公平地区分工作表现不同的员工。可选择的方法包括:序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、关键业绩指标法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等。每一种考核方法都有其优点和缺点。例如,标尺法可以量化考核结果,但考核标准可能不够清楚,容易发生晕轮效应、宽松或严格倾向和居中趋势等问题;序列法和强制分配法可避免上述问题,但在所有员工事实上都较为优秀的时候非要人为区分又会造成新的不公正;关键事件法有助于帮助评价者确认什么绩效有效,什么绩效无效,但无法对员工之间的相对绩效进行比较。
3、选适合的考核人员,并对其进行必要的培训
如果人力资源部门既负责考核工作的组织与策划,同时又承担具体的实施操作职责,这势必影响考核工作的效率与效果。作为企业的核心职能部门之一,人力资源部门的职责应定位于对考核工作的组织及策划,即负责制定考评目标、规范考核的主体内容、指导各具体考核工作单位的考评实施与结果运用。绩效考核工作应当由能够直接观察到员工工作的主管承担,甚至由最了解员工工作表现的人承担。一般情况下,绩效考核的主要责任人是员工的直线经理。这是因为直接经理在观察员工的工作绩效方面处在最有利的位臵,而且这也是他应该承担的管理责任。但是,直线经理不可能对下属的所有工作全部了解,他在考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面,这种情况在短阵式组织中更加突出。因此,考核者还应当包括考核对象的同事、下属及其本人。
对考核者进行培训,是提高考核科学性的重要手段。尤其是对考核者进行避免晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等培训,有助于减少上述考核误差问题。进行考核培训,首先要让考核评价者认识到,绩效考核是每一个管理者的工作组成部分,要确保考核对象了解对他们的期望是什么。进而要让考核者正确理解考核项目的意义和评价标准,掌握常用的考核方法,并能够选择合适的考核方法。通过培训,还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免这些问题的发生。
4、公开考核过程和考核结果
绩效考核结果必须公开公示,这不仅仅是考核工作民主化的反映,也是组织管理科学化的客观要求。考核评价做出以后,要及时进行考核面谈,由上级对下级逐一进行,将考核结果反馈给员工,使员工了解自己的业绩状况和考核结果,也使管理者了解下级工作中的问题及意见,创造一个公开、通畅的双向沟通环境,使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流,并在此基础上制定员工未来事业发展计划。这样,绩效考核才能真正发挥其效用,推动员工素质的提高,实现组织发展目标。对绩效考核结果的保密,则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。 5、设臵考核申诉程序
考核申诉产生的原因,一是被考核员工对考核结果不满,或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正;二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此,要设立一定的程序,以从制度上促进绩效考核工作的合理化,达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉,一般是由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人,申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题,找出问题发生的原因。如果是员工的问题,应当以事实为依据,以考核标准为准绳,对员工进行说服和帮助;如果是组织方面的问题,则必须对员工所提出的问题加以改正。其次,要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程,当员工提出考核申诉时,组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会,而不要简单地认为员工申诉“是员工有问题”。第三,处理考核申诉,应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题,应当完善考核体系;如果是考核者的问题,应当将有关问题反馈给考核者,以使其改进;如果确实是员工个人的问题,就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果
任何单位的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法,只有最适合企业自身的方法。简单实用或复杂科学,严厉或宽松,非正式的考核方式或系统性的考核方式,不同规模、不同文化、不同阶段的单位要选用不同的方式。
绩效考核是一把"双刃剑",好的绩效考核制度可以激活整个组织;但如果做法不当,可能会产生许多意想不到的后果。总之,要真正把绩效考核落到实处,企业在体系设计与组织实施的过程中,就必须要有系统的眼光和思维,同时又要敢于迈开步伐,在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进,把单位推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

绩效考核指标都有哪些?

很多,不同的部门有不同的指标。
绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准,用以绩效评价与业绩改善.
[编辑本段]制定绩效考核指标的方法
现在常用的绩效考核方法有:
量表等级评分法
目标考核法
工作标准法
关键事件法
360度评估法
评语法
强迫选择法等。
例:行政部关键绩效考核指标
序号 KPI指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源
1 行政工作
计划完成率 季/年度 ×100%
行政部
2 后勤工作
计划完成率 季/年度 ×100%
行政部
3 行政费用
预算控制率 季/年度 ×100%
财务部
4 行政办公
设备完好率 季/年度 ×100%
行政部
5 办公用品采购
按时完成率 季/年度 ×100%
行政部
6 后勤服务满意度 季/年度 企业员工对后勤服务的满意度评价的算术平均值 行政部
7 车辆调度合理性 季/年度 相关部门因车辆调度不合理而对行政部投诉的次数 行政部
8 消防安全事
故发生次数 季/年度 考核期内消防安全事故发生的次数 行政部
9 部门协作满意度 年度 相关合作部门对行政部工作满意度评分的算术平均值 人力资源部

绩效一般有哪几种类型

绩效目标的类型
1、短期目标。 2、长期目标。 3、常规或维持目标。 4、组织目标。 5、问题解决目标。 6、创新目标。 7、个人发展目标。
绩效目标的制定与分解
一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求 目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的:首先是公司战略目标的制定,然后将公司的战略目标分解到部门,再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差:很多部门主管因自身工作繁忙,往往先要求员工自己建立绩效目标,目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节,可以节省个人目标建立的时间,其实却不然:员工往往会从个人角度去考核绩效目标,很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作,而主管在提出审核意见时,也容易受到现有指标的误导,难以从部门目标出发审查员工工作,同时,主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通,这样会更加费时费力。所以,绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。 二、注意绩效目标制定与分解的方式方法 在制定绩效目标时,通常会遇到以下两种情况: 一种情况,公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时,需要以公司各部门职责和职能战略(或者说是目标)为重点,以岗位职责为基础,从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系,但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要,要做到上下一贯性,就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定,而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。 一种情况,公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标,但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性,也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人,使战略目标得以顺利落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。 三、抓住绩效目标制定与分解的关键点 除了要注意目标制定、分解的流程与方式方法外,还应当在绩效目标制定与分解的过程中抓住以下关键点: 1、不同层级人员绩效目标制定的原则不同。高层人员可类似于公司战略指标的制定,使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目标的制定。而对于一般的基层人员,更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼; 2、绩效目标不同于工作计划,需要严格遵循SMART原则。不论是公司、部门还是个人的绩效目标,目标的个数在5-8项最为适宜,太多就会成为具体的工作计划,也会冲淡绩效目标的导向作用; 3、绩效目标背后支撑的是公司的相关制度、规范,是制度规范的综合体现。许多管理者在制定目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中,这是一种认识的误区。一定要记住:绩效管理不是唯一的,不是万能的,不能代替一切,必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来; 4、绩效目标的建立是“先建立后完善”的过程。组织建立公司战略指标、部门及个人绩效目标时,应先从流程、技巧上要求各级主管掌握,然后以此为基础逐步优化绩效目标,尽量的简洁、有效,但不一定非常完美。 5、最重要的,绩效目标一定是双方沟通后确认的指标。在分解与建立目标时,上级主管一定要与进行下属充分的沟通,使下属认同个人绩效目标。如果缺少双方沟通交流确认绩效目标的环节,达成一致的意见,绩效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性,指标下达时也需要双方相互沟通,但是沟通的内容不应当再是指标值的大小(销售类指标是硬性下达的),而是达成指标的方式方法。 总之,在绩效管理的过程中,要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定与分解、方式方法是否合理、是否能够将公司的战略指标顺利落地到部门、个人,还要注意在绩效目标管理的过程中,是否注意到了一些关键控制点。通过这样方式建立起来的绩效考核指标才能真正使绩效管理具有导向性和真实性等,才能保证最终考核结果的有效性。

股票跌,钱去哪了?希望专业人士回答

从去年股市从5100多点断崖式下跌后,股市可以说一蹶不振,多少人一夜之间赔的倾家荡产,甚至轻生。
不过,依然有很多人期待在股市一夜暴富,走向人生巅峰。

但现实是,生活中能比股市亏钱少、赚钱易的行业很多,造就的富者也要比股市更多,甚至在外面只要努力打工一年可以赚个3万元,而在股市20万元赚取15%利润到3万元极难。
那么,如此多的股民,亏的钱都去哪了?

首先,我们必须得清楚股票里出现了多少钱?
就拿茅台为例,茅台的价格700元,于是大家高喊着茅台市值7000亿。问题是,是真的出现了7000亿在茅台里吗?不是!这里的市值是按照当时的成交价格计算的,哪怕700元的位置只成交了一股,市值也是按照700元来计算。
当股票下跌时,茅台从700跌到了650元,市值就减少了500亿吗?也不是,也许这里只成交了500股。这里的钱减少了吗?
假如茅台从700跌到650,只是因为某个人在650元的位置卖出了500股,那么也就意味着实际上有人在这里以同样的价格买入了500股。钱并没有减少,减少的只有市值。

因此,股票的下跌并不是钱实际减少了,每一次的卖出都意味着有人买入。如果某个价格例如700元出现后,从此没有人卖出,那么,价格永远不会变,钱也不会少。
可是确实发生了亏损,什么原因?因为有人要卖出,当人们不计成本的卖出的时候,价格就会下跌,买入的人的钱来到了卖出的人口袋里。

如果股市大幅下跌的话,那股民损失的钱都去哪了?

有人亏钱肯定就有人赚钱,股票交易是不会产生利润的。比如你花10元买了一只股票,三年后涨到40元,但你还没有卖出,突然蹦盘,一两个月跌到8元,你在三年积累的利润就没有了,还要亏损。但是你在40卖出,亏的就是别人了,不是你。股票要长期成功就像创业,成功的人永远只有5%至10%。赚的钱都是别人亏的一部分,因为无论赚了还是亏了,都 要交手续费。
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